從KPI到OKR，你的企業(yè)要做哪些轉(zhuǎn)變？

對于國內(nèi)管理學(xué)界和很多企業(yè)來說，OKR早已不是什么新鮮的概念了。關(guān)于OKR的書籍、文章有很多，探討OKR的概念、要素、目的、價值、推行環(huán)境、實(shí)施程序、實(shí)施中的注意事項(xiàng)等等。應(yīng)該說，對于OKR的意義，大家都是基本清楚了，也能夠認(rèn)可OKR對企業(yè)業(yè)績提升的作用，以及對90后、95后就業(yè)群體的激勵作用。但是OKR始終沒有像KPI那樣獲得大多數(shù)企業(yè)的推崇，而快速流行起來。究其原因，可能在于目前很多企業(yè)所奉行的還是KPI的績效考核理念，對于從KPI轉(zhuǎn)換至OKR，要么是缺乏相應(yīng)的工具和經(jīng)驗(yàn)，要么是擔(dān)心放棄KPI后缺乏對現(xiàn)有員工群體的考核激勵，難以調(diào)動員工的工作積極性。

確實(shí)，KPI與OKR在管理理念和操作實(shí)務(wù)方面都還是存在著很大的差異的，企業(yè)要想順利從KPI轉(zhuǎn)換至OKR，不能直接放棄KPI，獨(dú)立地推行OKR，還必須在其他方面做出相應(yīng)的調(diào)整和準(zhǔn)備才行。

首先，企業(yè)需要給OKR的推行提供一個合適的土壤

OKR強(qiáng)調(diào)“自下而上的員工自我驅(qū)動”，這與KPI是不太一樣的。KPI體系下，也會要求員工參與KPI的制定和討論過程，也會有部分KPI是由員工提出來的，但是其基本前提是必須支撐公司和部門KPI的達(dá)成，且必須圍繞著員工自己的崗位職責(zé)，否則難以被評審?fù)ㄟ^，也難以落地實(shí)施。而OKR體系更強(qiáng)調(diào)員工的自我驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)一定要有部分OKR是員工自下而上提出來的。即在公司戰(zhàn)略前提下，員工主動思考自己及自己的團(tuán)隊(duì)能夠做些什么。這種主動思考可以打破職責(zé)界限，可以超越公司現(xiàn)有資源，只要經(jīng)過共同討論認(rèn)定是正確的就可以設(shè)定為OKR，然后再思考如何落地實(shí)施。因此推行OKR的企業(yè)要有靈活的組織機(jī)制、開放的文化氛圍。例如谷歌就倡導(dǎo)員工“往大處想”以及創(chuàng)新的理念，希望幫助大家從老舊思想中跳脫，將不可能變?yōu)榭赡?，且允許員工拿出20%的時間來研究自己喜歡的領(lǐng)域。在這種背景下，谷歌的OKR至少有60%是自下而上制定的也就不難理解了。

靈活的組織機(jī)制：企業(yè)需要調(diào)整過去職責(zé)界定清晰、業(yè)務(wù)流程固化的組織管理模式，打破部門墻，弱化管理層級，引入項(xiàng)目組、矩陣式、臨時機(jī)構(gòu)、虛擬組織等靈活機(jī)動的組織形式。這不僅僅是組織結(jié)構(gòu)上的變化，也是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)管理思想和觀念上的變化，要能夠接受看似雜亂、不循規(guī)蹈矩但又有章可循的運(yùn)營狀態(tài)。

開放的文化氛圍：企業(yè)要通過各種方式建立容錯的文化，不能容錯便難以創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新談何挑戰(zhàn)，沒有挑戰(zhàn)OKR也就失去了意義。容錯文化的建立并非易事，尤其是在制造企業(yè)中，所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都是要嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的，犯錯會造成質(zhì)量和成本的損失。企業(yè)必須在降低錯誤率和容錯之間尋找平衡和突破，這也是為什么目前推行OKR的企業(yè)大多數(shù)是互聯(lián)網(wǎng)公司、高新技術(shù)企業(yè)的原因。 

其次，企業(yè)需要改變考核激勵的機(jī)制和方法

在各種介紹OKR的書籍或文章中，都堅(jiān)決反對將OKR的評分與員工的考核激勵直接關(guān)聯(lián)起來。因?yàn)榭冃Э己舜嬖谥簧儆矀?，對OKR的推行只能起到限制作用，而不是助推作用。如績效考核更關(guān)注于過去的成績和表現(xiàn)，而不是未來；績效評估的過程容易受到管理者偏見和主觀認(rèn)知的影響；與激勵直接關(guān)聯(lián)，會引導(dǎo)員工降低目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，以減少獲利的風(fēng)險等等。那么企業(yè)推行OKR，是否就不需要開展考核激勵了呢？也并非如此，只是要改變KPI體系下，將KPI評分作為績效考核結(jié)果，且應(yīng)用于當(dāng)期薪酬獎勵兌現(xiàn)的模式。

1、將月度或季度考核改為年度綜合評價，從目標(biāo)達(dá)成、能力、態(tài)度幾個方面進(jìn)行。其中對目標(biāo)達(dá)成的評價依據(jù)來源于各季度OKR的打分結(jié)果，但不是分?jǐn)?shù)的直接應(yīng)用，可以采用按分?jǐn)?shù)分等級的方式，模糊結(jié)果應(yīng)用。同時結(jié)合能力、態(tài)度的評價，對員工進(jìn)行全面、綜合的評價，然后根據(jù)綜合評價結(jié)果進(jìn)行薪酬的兌現(xiàn)，以及獎勵的核發(fā)。

2、在公司內(nèi)實(shí)行技術(shù)等級管理，建立管理和技術(shù)兩個方面的雙職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供更廣闊的發(fā)展空間。技術(shù)等級的評定中，要將OKR的達(dá)成情況作為主要衡量指標(biāo)，再結(jié)合年度綜合評價結(jié)果，然后再考慮年限、資歷等多方面因素，綜合平衡等級的晉升和降級，進(jìn)而影響薪酬給付。

3、在管理者任免時，將OKR的達(dá)成情況及年度綜合評價結(jié)果作為勝任力考察的重要維度之一。

上述三種方式配套開展，使得OKR的結(jié)果與員工在公司的成長與發(fā)展關(guān)聯(lián)起來，從而發(fā)揮其激勵作用。

從KPI到OKR，企業(yè)要從組織機(jī)制、文化氛圍、考核激勵模式等幾個方面進(jìn)行配套的調(diào)整與適應(yīng)，才能確保轉(zhuǎn)換的順利推進(jìn)，使得企業(yè)的管理機(jī)制更加適應(yīng)外部市場環(huán)境和人才環(huán)境的演變。